組織文化（Organizational Culture）

組織文化（Organizational Culture）とは、ある組織のメンバーが共有している価値観・信念・ものの見方や行動のしかたのことです。シャイン（Schein）は、その中心に、メンバーが当たり前すぎて意識しなくなった「基本的仮定」があると考えました。

組織文化の定義と、シャインの3つのレベル（目に見える①人工物、言葉で掲げる②標榜される価値観、当たり前すぎて意識されない③基本的仮定）が下へいくほど深くなる図、3つのポイント（文化は3つのレベルで分析する、掲げる理念と本音はずれうる、新しいメンバーに受けつがれる）をまとめた図 — ひと目でわかる組織文化

簡単な説明

同じ中学校でも、学校ごとに雰囲気が違いますね。休み時間に先生へ気軽に質問に行くのがふつうの学校もあれば、用事があるときしか話しかけない学校もあります。どちらも校則には書かれていません（学校の場合は学校文化と呼ばれます）。

会社や病院にも、こうした「うちではこうするのが当たり前」があります。新人は先輩のふるまいや、ほめられたり注意されたりする経験から、それを少しずつ身につけます。このように共有され、新しい人に受けつがれる考え方と行動のしかたが組織文化です。

由来

組織研究では、1979年にAndrew M. PettigrewがAdministrative Science Quarterly誌に論文「On studying organizational cultures」を発表するなど、1970年代末から文化が論じられるようになりました。

この分野の代表的な理論を示したのが、MITスローン経営大学院の教授だったEdgar H. Scheinです。1984年の論文で組織文化を「基本的仮定のパターン」と定義し、1985年の著書『Organizational Culture and Leadership』（2016年に第5版）で、文化を3つのレベルで分析する考え方を示しました。

具体的な説明

シャインの定義

Schein（1984）の定義の要点は、組織文化とは、集団が外部への適応と内部の統合という問題に対処するなかで生み出した基本的仮定のパターンであり、うまくいったので正しいとみなされ、新しいメンバーに「正しい知覚・思考・感じ方」として教えられるもの、ということです。第5版では「蓄積された共有学習」と言いかえ、それが当然視されて意識から消えていくと説明しています。

文化の3つのレベル

レベル	内容	例
①人工物（artifacts）	目に見える・聞こえるもの。建物や机の配置、服装、ふるまい、公式文書など。観察はしやすいが、なぜそうするのかの解釈はむずかしい	全員がスーツ姿
②標榜される価値観（espoused values）	組織が言葉で公に表明する原則や価値	「品質第一」「挑戦を歓迎」などの理念
③基本的仮定（basic assumptions）	当たり前すぎて意識されなくなった信念。もっとも深く、しばしば無意識で、文化の本質	「上司の判断に異を唱えないもの」という暗黙の前提

訳語は本によって少し違うので、英語名とセットで覚えましょう。ポイントは、②と③が食いちがうことがある点です。「挑戦を歓迎」と掲げていても、失敗した人が冷遇されていれば、本当の文化は③の「失敗は許されない」のほうです。安全をめぐる側面は安全文化／安全風土の記事で扱っています。

組織文化と組織風土の違い

よく似た言葉に組織風土（organizational climate）があり、2つの関係は長く議論されてきました（Denison, 1996）。Schneider, Ehrhart, & Macey（2013）は、風土を「人々が職場での一連の経験に与える意味」、文化を「組織での生活を導く、世界についての基本的仮定と価値観」と簡潔に定義しています。

比較項目	組織文化	組織風土
何を指すか	共有された基本的仮定と価値観	職場の経験にメンバーが与える意味（共有された受け止め方）
深さ（Scheinの3レベルとの関係）	深い層。本質は③基本的仮定で、本人も意識しにくい	①人工物（表に見える層）の一部とみる立場と、別の現象とみる立場がある

組織文化の機能

外部への適応と内部の統合：外とどう向き合うかと、内部でどうまとまるかの両方の解決策になる
安定とアイデンティティ：「私たちは何者か」という感覚を与え、メンバーが入れかわっても続く。そのぶん変えにくい
不安の低減：世界を筋の通った、予測できるものにし、混乱による不安を減らす
社会化（組織社会化）：新しいメンバーに教えられ、受けつがれる。その意味で文化は社会的統制のしくみにもなる

組織が大きくなると部署ごとに下位文化（サブカルチャー）も生まれます。Scheinは基本的仮定を「文化のDNA」にたとえ、文化を変える取り組みは、このDNAと矛盾しないときにしかうまくいかないと述べています。

ホフステードの「国の文化」とは区別する

Geert Hofstedeは、IBMの社員調査のデータを分析して1980年に『Culture’s Consequences』を出版し、国の文化の次元（権力格差・個人主義・男性性・不確実性の回避）を示しました。のちに別の研究から長期志向と、人生の楽しみを自由に満たすことを認めるか（indulgence）が加わり、計6次元になりました。これは国どうしを比べる枠組みです。

Hofstedeは組織文化の研究も行い、調べた組織どうしは価値観ではなく慣行（practices）で異なると結論しました（下の研究1）。

人物	対象	キーワード
Schein	組織の中	3つのレベル・基本的仮定
Hofstede	主に国どうし	文化の次元（権力格差など）

実験や観察の方法と結論

研究	方法	結論
研究1：Hofstede, Neuijen, Ohayv, & Sanders（1990）	研究所IRICが1980年代に、デンマークとオランダの20の組織単位を、質的な方法と量的な方法の両方で比較した	組織文化の違いは主に慣行のレベルにあり、6つの独立した次元（過程志向－結果志向など）が見いだされた。ただし対象は2か国だけで、一般化には注意が必要
研究2：O’Reilly, Chatman, & Caldwell（1991）	会計士やMBAの学生などを対象に、個人が好む文化と組織の文化を同じ項目で並べかえて比べるQ分類法の尺度（OCP）を作った	個人と組織の文化の適合は、1年後の職務満足感と組織コミットメント、2年後の実際の離職を予測した